Hace algunos años, preparando un curso sobre planeación e institucionalidad, me leí un libro llamado “Cómo hacer grandes cosas”.  Sus autores, Flyvbjerg y Gardner (un experto en megaproyectos y un periodista), comparten las experiencias, las reflexiones y las conclusiones que les dejan sus años liderando y documentando proyectos en múltiples frentes y, especialmente, el análisis profundo y crítico de una base de datos que hoy contiene más de 16,000 proyectos en 20 áreas y 136 países.  El libro es bien escrito, tremendamente bien documentado y logra encontrar, en lo que en principio parecen ejercicios de planeación y ejecución muy diferentes (áreas, presupuestos, tamaño, tiempos, lugares), patrones, lecciones, aprendizajes y advertencias tremendamente útiles y valiosas.

El patrón general, que Flyvbjerg llamó la Ley de Hierro de los Megaproyectos, es el siguiente: Los megaproyectos exceden presupuesto, exceden tiempos, sus logros son menores a los previstos y lo hacen consistentemente. En cifras los autores encontraron que solo un .5% logra entregarse a tiempo, respetando presupuesto y con los beneficios esperados. Un muy pequeño porcentaje, 8.5%, logra hacerse en el tiempo y con el presupuesto inicial y el 47.9 % se hacen respetando presupuesto, pero pasándose en tiempo. Las cifras, como se puede ver, son muy preocupantes, pero la realidad, según Flyvbjerg, es mucho peor porque los proyectos que se pasan del presupuesto original (52.1%) lo hacen con lo que los estadísticos llaman distribución de cola gruesa.  En palabras sencillas esto quiere decir que los proyectos que se vuelan el presupuesto tienen una gran probabilidad de hacerlo muy, muy por encima. Un buen ejemplo es el de los proyectos de tecnología de la información (IT) de los que, según la base de datos, 18% se pasan del presupuesto por más del 50%, pero ojo, el promedio de sobrecosto de esos proyectos es de ¡447%! Desastroso.

No hay una fórmula mágica para asegurar el éxito de proyectos. Vivimos en un mundo complejo y cambiante y somos, también, seres complejos y cambiantes. El análisis de la gran base de datos y la experiencia, no obstante, arrojan algunos patrones y algunas lecciones que vale la pena compartir.

Empiece preguntándose por el porqué del proyecto. ¿Qué lo mueve? ¿Qué problema busca solucionar? ¿Qué motiva a sus impulsores y financiadores? Responder, honestamente, estas preguntas puede aterrizar, redefinir, concretar o cancelar un proyecto, evitando costosos errores y reprocesos. No es una pregunta tonta y las respuestas pueden ser sorprendentes. La mayoría de los proyectos, dicen los autores, no se dañan, sino que arrancan dañados. Tómese el tiempo para planear (proyecte, simule, construya escenarios), pero ejecute en el menor tiempo posible. Mientras más tiempo se tome la ejecución más riesgos se corren. Evite el adanismo. Su proyecto, a pesar de la emoción y el discurso, no es ni único ni histórico. Seguramente tiene antecedentes y su responsabilidad es aprender de ellos para evitar cometer los mismos errores y avanzar desde las lecciones. Aprenda a decir “no” y evite, ante todo, el ya que. No todos los proyectos son recomendables y viables para todos los territorios, sistemas, tiempos y objetivos. No le cuelgue nuevos alcances, objetivos y capítulos al proyecto en el camino. Enfóquese en la pregunta inicial y en los objetivos y no se deje desconcentrar. En lo posible apunte a la modularidad. Todo proyecto se puede descomponer en piezas más pequeñas. Si usted encuentra la pieza de lego que puede adecuar y multiplicar para construir más rápido y con menos costos, tiene mejores posibilidades de éxito que si todos sus componentes son especiales y a la medida. Finalmente, arme un gran equipo y ponga al frente a alguien con experiencia, pero con apertura y audacia. Un gran equipo no es necesariamente un equipo costoso o famoso sino uno con las competencias, la experiencia, la disciplina y el empuje para sacar adelante el proyecto. 

Todo lo dicho anteriormente parece tan lógico y evidente que no se entiende muy bien por qué entonces cuesta tanto que los proyectos cumplan. La respuesta, o las respuestas, están en nuestros hábitos, nuestros sesgos y en las historias que nos gusta escuchar. Subestimamos los problemas. Sobreestimamos nuestra capacidad (Efecto Dunning-Kruger). Nos encanta la acción y el resultado, pero nos aburre y cansa la planeación y el proceso. Nos emociona y moviliza el arquetipo del viaje del héroe, pero el proceso colectivo, la iteración, los errores, la disciplina, el rigor, los ajustes y las renuncias (la capacidad de decir “no”), no dan para películas ni mucho menos para buscar votos. 

Salto de la reflexión de Flyvbjerg y Gardner al Gobierno Petro (por aquello de la búsqueda de votos). Trato de aplicar algunas de las lecciones y recomendaciones para asegurar el éxito de los macroproyectos a, por ejemplo, La paz total o a las 26 nuevas universidades, las 16 nuevas sedes multicampus y las 10 nuevas sedes del Sena, por poner solo dos ejemplos, y me encuentro con muchos anuncios grandilocuentes en los lanzamientos y con noticias de retrasos, demoras y problemas jurídicos y administrativos en los desarrollos. Cambios de ministros y de comisionados responsables, así como descoordinación y desarticulación entre las esferas nacional, regional y local. 

Hay, eso sí, un relato del viaje del héroe. El relato del cambio que arropa lo nuevo, lo distinto, lo que sí funciona. Ese relato lo lidera el presidente con el apoyo de sus funcionarios, los medios públicos nacionales, las bodegas en redes pagadas con recursos públicos y la exiguas mayorías del congreso que “colaboran armónicamente”.   

Ese relato, no obstante, es como una pantalla que ya ha develado una sombra difícil de ignorar, la corrupción, que obvia lecciones y aprendizajes del pasado y que no va acompañado de datos que lo sustenten. El macroproyecto país no va bien y no es solo ahora. En el juego de relatos se pierden las preguntas fundamentales, se desfiguran los objetivos y se glorifica el adanismo.